Témoignages

Gilles Barouch – L’adoption de nouvelles pratiques de management et de négociation 2.0

Gilles Barouch est diplômé d’HEC, docteur en sciences des organisations de l’université de Paris-Dauphine et titulaire d’une « Habilitation à diriger les recherches en sciences de l’action », de Sciences-Po Paris. Son dernier ouvrage nous renseigne sur la récurrence des crises de notre système actuel. Sa réflexion de chercheur et d’homme de terrain ayant mené des missions de médiations environnementales et économiques nous interpelle sur la nécessité de trouver des modèles disruptifs de négociation.

En quoi les crises majeures se succédant en Euroamérique depuis 2007 sont-elles propices à l’émergence d’une négociation inclusive ?

Les crises majeures qui ont impliqué le monde occidental et notamment l’Union Européenne et la France depuis une quinzaine d’années – financière (2007[1]), économique (2008), de l’euro (2009), arabes (2010), ukrainienne (2013), des migrants (2015), sécuritaire (2015) et finalement de l’Union Européenne avec le vote du Brexit (2016) ont des caractéristiques communes : ce sont toutes des crises systémiques (la crise du coronavirus est trop récente pour en tirer des conclusions solides mais à première vue elle semble avoir pas mal de parenté avec les précédentes). Or les principales décisions ayant conduit à ces crises puis les réponses qu’on a tenté de leur donner s’inscrivaient dans un paradigme mécaniste[2]. Ces crises avaient d’ailleurs été prévues par des chercheurs systémiciens comme Gregory Bateson ou le prospectiviste Arthur Toffler qui mettaient en cause ce mode de pensée réducteur qui a structuré les représentations et les interventions de l’Occident depuis Newton. En conséquence, les crises mentionnées ci-dessus ont toutes surpris les gouvernants et leurs interventions ne les ont pas réglées mais les ont aggravées : alors que les systèmes en crise cherchaient à se rééquilibrer de façon homéostatique, les interventions curatives des gouvernants ont contrarié ces régulations et ont amplifié les crises de sorte que les systèmes concernés sont désormais dégradés, voire déstructurés comme l’Ukraine, la Syrie ou la Libye. Compte tenu de la rationalité limitée[3] des dirigeants et de la tendance des individus et des organisations à l’auto-aveuglement pour préserver leur équilibre et à faire logiquement « toujours plus de la même chose »[4], l’échec des actions conduites n’a pas conduit à les abandonner mais à les maintenir ou les renforcer. Les crises s’entretiennent dans ces cercles vicieux.

Si l’on prend  le cas de la Libye ou de la Syrie en proie aux guerres civiles, l’implication militaire de l’Occident de type curatif (soutenir des opposants aux dictateurs devait « logiquement » apporter la démocratie et l’équité sociale)  jointe à celle d’autres pays a aggravé la crise a abouti, par exemple en Syrie, au décès de centaines de milliers de syriens, à des millions de déplacés dans les camps des pays alentours ainsi qu’ à une grave crise sécuritaire et migratoire en Europe.  Pour espérer la résoudre désormais il faudrait mettre d’accord, des acteurs locaux (le gouvernement alaouite, les rebelles islamistes sunnites et les druzes), régionaux (l’Iran, la Turquie, les émirats arabes, l’Arabie Saoudite et Israël) et internationaux (les Etats-Unis, l’Union Européenne et la Russie) alors que ces acteurs ont des intérêts divergents et sont eux-mêmes en conflit sur d’autres terrains d’opération (Ukraine, Yémen,…), En conséquence, la crise perdure sans qu’on puisse en prédire la fin.

Sauf à imaginer un changement dramatique du contexte général (la crise du coronavirus ?), les crises systémiques contemporaines risquent de se prolonger ou de s’aggraver.

La négociation intégrative ou inclusive dans ces situations se heurte à d’importants obstacles. Si l’un des acteurs de ces crises multi-acteurs souhaitait s’inscrire dans une négociation de ce type, il aurait du mal à imposer son style de jeu pour les raisons liées à la perte de confiance entre les parties et aux modes de pensées et d’action contraints des autres acteurs. Si en revanche, comprenant qu’il est piégé dans un système autobloquant, cet acteur sollicite l’intervention d’un médiateur externe pratiquant la négociation inclusive, les chances d’accord seraient meilleures. Il conviendrait cependant que ce dernier soit indépendant et neutre par rapport aux enjeux soulevés par ces crises et qu’il s’appuie sur une vision systémique des problèmes et des solutions. Au Proche Orient les médiateurs ont été des parties prenantes des conflits qui troublent cette région depuis des décennies, de sorte que peu d’accords durables ont été trouvés à l’exception notable de la paix de Camp David entre Israël et l’Egypte. Elle a été orchestrée par les professeurs Fisher et Ury, auteurs d’un livre de référence sur la négociation intégrative[5] et conseillers du Président Carter, le médiateur de l’époque mais il s’agit à ce jour d’une paix froide.

En résumé, je ne vois pas de négociation inclusive possible dans ces crises sauf à imaginer l’intervention d’un médiateur indépendant inspiré par les bonnes pratiques de la négociation intégrative ou inclusive et sollicité par un acteur éclairé.

Que nous aurait recommandé Laurent Mermet (chercheur en négociation environnementale) avec qui vous avez œuvré ?

Laurent Mermet, décédé en 2019, était un brillant consultant,  puis enseignant-chercheur à AgroParisTech, qui s’était spécialisé dans les négociations touchant le domaine de l’environnement. Il était doté d’un sens de l’humour remarquable qui mettait en lumière les situations paradoxales, voire pathologiques émergeant des éco-socio-systèmes qu’il étudiait. J’ai connu Laurent Mermet au début de notre carrière de consultants, travaillant avec lui sur les conflits liés aux milieux naturels et l’évaluation des politiques publiques d’environnement. Voici ce que je garde de lui.

Etudiant avec moi les conflits d’environnement, Laurent avait rapporté des  Etats-Unis le livre des professeurs de Harvard Fisher et Ury Getting to Yes[6], avant même qu’il ne soit publié en France. Ce livre était utilisé par des consultants américains de formation juridique pour leur activité de médiation dans les conflits opposant les entreprises aux associations de protection de l’environnement.  Il propose des bonnes pratiques pour réaliser une négociation intégrative (la négociation raisonnée), pouvant débouché sur des accords inclusifs. Ce livre et ceux des psychologues et épistémologues systémiciens Gregory Bateson et Paul Watzlawick et du psychologue fondateur de l’analyse transactionnelle Eric Berne[7] ont eu une influence durable sur les modes de pensée de Laurent Mermet et de moi-même et ont transformé notre vision de la négociation. Un cas d’incendie de forêt que Laurent avait étudié avec ses collègues  et que je résumerai ici très succinctement donne une indication sur sa manière de penser de l’époque : des éleveurs mettent le feu pour obtenir une repousse d’herbe l’hiver ; les pompiers interviennent pour éteindre le feu (action curative) et en réaction, les éleveurs attendent un jour de grand vent pour qu’une surface suffisante soit dégagée (aggravation de la situation). Au final, ce système feu se maintient (malgré la dégradation durable qu’il produit sur le couvert végétal) car il préserve les emplois dans cette région désertifiée[8] . La résolution des crises de ce type doit donc impliquer l’ensemble des parties prenantes pour que la solution ne se fasse pas sur le dos de l’environnement (l’acteur absent dans cette situation) mais soit mutuellement bénéfique et inclusive.

Laurent et moi avons créé au milieu des années 1980, un enseignement de la négociation à l’ENGREF (aujourd’hui AgroParisTech) fondé principalement sur la méthode de Fisher et Ury et nous avons écrit un article sur la façon dont la négociation intégrative ou la médiation  pourrait constituer une réponse aux conflits d’environnement que nous étudions à l’époque[9]. Jusqu’à ce jour, mon enseignement de la négociation laisse une large part à l’approche de Fisher et Ury et à l’analyse systémique des situations de négociation, méthodes dont j’ai pu en tester l’efficacité dans les situations de médiations.    

A la fin des années 1980, nous avons professionnellement perdu contact tout en restant amis.

Outre sa personnalité remarquable et son talent, j’ai donc retenu de la pensée de Laurent Mermet qu’il a été très tôt convaincu de l’intérêt de la négociation intégrative de Fisher et Ury mais qu’il n’était pas dupe des jeux psychologiques qui se jouaient autour de l’environnement d’où le titre de sa thèse[10]. En revanche, je connais mal ses réflexions postérieures mises au service des stratégies environnementales.

Comment conduire les parties prenantes à accepter un référentiel transcendant de la performance économique, sociétale et environnementale ?

Dans ma pratique de médiation des conflits d’environnement, le référentiel de développement durable conciliant performance économique, sociétale et environnementale, auquel j’adhère personnellement, n’est pas affiché comme une obligation ou une direction souhaitable. En effet, cela pourrait être contre-productif car présenté de façon normative, il pourrait braquer les acteurs parfois porteurs d’une vision unidimensionnelle du problème et de la solution centrée sur leurs valeurs et leurs intérêts propres. Ce référentiel émerge d’une démarche d’apprentissage organisée par le médiateur.

Celle-ci commence par le choix des parties prenantes à interviewer qui doit représenter le spectre le plus large possible des points de vue sur le problème à traiter. Il convient donc de n’oublier aucune partie prenante importante sous peine de fragiliser l’accord final.

Puis il importe de renforcer la légitimité de chacune. J’en donnerai un exemple, tiré d’une de mes interventions de mise en œuvre d’une démarche qualité dans un service extérieur de l’Etat[11]. Elle n’a pas trait à l’environnement mais les enseignements que j’en tire me paraissent transposables. Ce cas concerne des élus clients du service équipement de la Direction de l’Agriculture et de la Forêt qui est chargé de la maitrise d’œuvre des travaux réalisés dans leurs communes.  Les élus concernés étaient assez mécontents de certains services rendus par la DDAF. Dans le cadre de l’intervention que j’ai dirigée, ils ont été interviewés en profondeur par des représentants de la DDAF formés à cet effet ainsi que par les médiateurs, ont participé à la restitution du  diagnostic, puis des propositions (élaborées en concertation avec la DDAF) et finalement se sont dit enchantés de cette démarche et de ses résultats. Une nouvelle convention entre les parties a été signée dans la foulée.  

Il s’agit donc de renforcer la légitimité de chaque partie prenante en l’écoutant et en l’associant. Car il arrive assez souvent qu’elles se sentent peu prises en compte, ce qui peut les conduire à prendre des positions extrêmes pour se faire mieux entendre. D’autres acteurs font l’hypothèse que la négociation est un jeu est à somme nulle où l’un gagne ce que l’autre perd et qu’en haussant le ton, en exagérant leurs positions et leurs griefs, ils obtiendront davantage. Le médiateur, de son côté, est tranquillisé par son hypothèse, tiré de la théorie des jeux à somme positive[12], que la plupart des situations complexes, où les enjeux sont divers et hiérarchisés de façon différente, sont potentiellement mutuellement bénéfiques. En conséquence, il ne craint pas de faire s’exprimer chaque partie et de renforcer sa position d’acteur.

Le renforcement de cette légitimité se fait également lors de la restitution où le médiateur expose le point de vue de chaque partie prenante devant toutes les autres. Dans ma pratique constructiviste, chacun des regards économiques, sociétaux et environnementaux est pris en compte puis restitué en lui accordant sa légitimité propre alors que dans un système déviant, certains acteurs chercheront plutôt à survaloriser leur point de vue et dévaloriser celui des autres pour mieux assurer leur légitimité.

Je donnerai ici un autre exemple : dans le conflit né autour du projet de développement des porcheries dans le Tarn[13] auquel s’opposaient les associations de protection de la nature et les riverains, les maires étaient critiqués. En fait, ils étaient placés entre le marteau (les nouveaux résidents originaires de la grande ville proche) et l’enclume (ils étaient généralement originaires du monde agricole et proches de lui) au point que l’un d’entre eux s’en était rendu gravement malade. Le fait de décrire objectivement leur situation complexe et leurs contraintes (leur rationalité limitée) lors de la restitution a constitué pour eux un soulagement et certains sont venus me remercier à la fin de la réunion. Cette restitution a été applaudie par les parties prenantes présentes (une soixantaine de personnes pour une trentaine d’interviewés).

Cela dit, ces accords équilibrés par médiateur interposé prenant sont des ilots fragiles dans un environnement dominé par des représentations réductrice de la négociation et par les modes pensées et d’action mécanistes que j’ai mentionnés plus haut et ils ne débouchent pas nécessairement sur une négociation inclusive, voire régressent en négociation distributive. Comme l’écrivait dans son autobiographie Michel Crozier, ce sociologue systémicien qui a beaucoup inspiré mes travaux,  [14] ce type d’approche est à contre-courant des modes de pensée et des pratiques usuelles. L’expérience montre que, si l’on souhaite transformer la négociation intégrative en inclusive associant de façon équilibrée les trois types de performance, il est nécessaire de suivre les accords obtenus jusqu’à leur mise en œuvre et même au-delà pour s’assurer qu’ils s’enracinent durablement. Suite à ses interventions de facilitation stratégique (le nom donné aux intervention de médiation utilisant son approche), Henry Ollagnon a réussi à mettre en place, dans la plupart des cas, des Institutions Patrimoniales, associations réunissant les parties prenantes dans un conseil de gestion, dotées d’un animateur généralement formé à la négociation inclusive et dont la mission s’apparente à la mise en œuvre d’une charte de développement durable d’un territoire[15].

Comment instrumentaliser les réflexes de la négociation (compétitive ou raisonnée) des décisionnaires pour instaurer une négociation inclusive prenant en compte les intérêts des acteurs humains et non humains absents à la table des négociations ?

Dans mon analyse, dans la plupart des cas, la cause de l’absence de solutions efficaces et durables aux négociations provient de dérives liées à l’usage d’une épistémologique inadéquate pour le traitement des problèmes complexes multi-acteurs, à savoir le paradigme dominant en Occident de type mécaniste.

Les acteurs adhérant (souvent sans le savoir) à ce paradigme et aux comportements normés qu’il  produit sont souvent déçus et frustrés des résultats obtenus, ce qui alimente le cercle vicieux des échecs : toujours plus de la même chose[16].

Dans la pratique, trois types d’approches permettent de transformer les réflexes conditionnés des négociateurs en les ouvrant sur la négociation inclusive.

La première a été développée dans ma réponse à la question précédente : prendre en compte toutes les parties prenantes et renforcer leur légitimité. Est-ce que cette approche s’apparente à la solution paradoxale de Paul Watzlawick qui consiste à renforcer le symptôme au lieu de le supprimer [17] ? Sans doute. Les acteurs sont écoutés attentivement et respectueusement mais c’est pour les replacer ensuite dans un contexte où les visions des autres acteurs sont présentées et se voient accordées par le médiateur un statut équivalent.

La seconde approche consiste à tirer parti des besoins différents ou complémentaires des parties prenantes et à trouver des solutions imaginatives[18] ouvrant la voie à une solution mutuellement bénéfique. Le médiateur saura également mettre en valeur le fait que la solution proposée, même si elle est partiellement insatisfaisante pour certains, est préférable à la poursuite ou à l’aggravation du différend, de la crise ou du conflit, c’est-à-dire à un scénario gris ou noir[19] . Ces derniers sont construits à partir des analyses des parties prenantes et leur sont présentés (à côté d’un scénario rose souhaitable) lors de la restitution.

La troisième approche traite de la confiance. Il ne peut y avoir, dans les situations de crises ou conflits que j’ai étudiées, de solution mutuellement agréable, équilibrée, voire durable sans la restauration d’un minimum de confiance entre les parties. Cela exige de la part du médiateur l’affichage et le strict respect d’une déontologie (confidentialité, écoute empathique des parties prenantes, restitution des travaux et prise en compte des observations des acteurs)[20]. Le médiateur doit être exemplaire des valeurs et bonnes pratiques de la négociation inclusive. Son but n’est pas de privilégier tel ou tel a priori qu’il a sur la question mais de trouver une solution inclusive. En particulier, le fait qu’un acteur défende une cause juste n’en fait pas pour autant un acteur préférable, ni ne rend son action plus légitime que d’autres. Les bonnes intentions ne font pas nécessairement les bonnes politiques :  en forçant le trait, « l’avenir radieux » promis par le communisme soviétique et qui a débouché sur le totalitarisme est là pour nous le rappeler. J’ai montré dans ma thèse qu’aussi bien les écologistes que les aménageurs cherchaient à orienter les études à leur profit[21] pour gagner du pouvoir dans la négociation. Le rôle du médiateur est d’oublier ses préférences et de traiter tous les acteurs sur un pied d’égalité.

Au-delà de l’approche par la médiation, comment modifier les habitudes acquises depuis des générations qui ont façonné les formes de négociation que l’on connait aujourd’hui et promouvoir une négociation inclusive ?

Attachons-nous aux fondements théoriques de la négociation inclusive telle que je l’ai décrite. Selon moi, elle repose sur une vision systémique des problèmes et des solutions, raisonne en termes d’équilibre et vise un nouvel équilibre réalisant une performance équilibrée et durable (par opposition à une conception mécaniste à la recherche de solutions immédiates, déséquilibrées par la maximisation des intérêts d’une partie au détriment de ceux des autres).

Elle se fonde également sur un paradigme constructiviste. [22] Si un sujet ou un objet existe en soi, nous ne pouvons le percevoir que  dans notre relation à lui. Il est reconstruit par nos sens, nos préférences et nos valeurs. Comme le rappelle Platon dans son mythe de l’homme dans la caverne, nous ne percevons que des ombres, pas les choses en soi. Dans cette perspective, la distinction entre humains et non-humains est à relativiser. Les uns comme les autres sont humanisés au sens où ils sont partiellement reconstruits au travers de la relation que nous établissons avec eux.  Il convient donc que les parties à qui ces non-humains importent soient intégrées au processus de négociation. Les parties intéressées sont toutes légitimes dans la négociation, sauf comportements déviants évoqués dans ma réponse à la question ci-dessous.

Enfin, elle est pragmatique, au sens des philosophes américains[23], qui affirment qu’une proposition théorique se doit d’être utile. L’utilité recherchée ici est la satisfaction durable des parties prenantes porteuses des aspirations économiques, sociétales et environnementales principalement.

Un rapide état des lieux de la diffusion du paradigme systémique, constructiviste et pragmatique dans nos sociétés sera assez décevant : il est présent essentiellement en psychologie (l’Ecole de Palo Alto et les thérapies systémiques) et dans les médiations dites de facilitation stratégique de mes collègues et moi-même appuyées sur les concepts et les méthodes de la gestion patrimoniale de la qualité[24]. Il est pourtant un domaine où cette épistémologie de l’action[25] a pris une importance considérable : le management, au travers de la discipline du management des systèmes (qualité, sécurité, environnement) formalisée dans les normes internationales de la série ISO 9000. Cette approche managériale repose sur la conjonction des trois paradigmes systémique, constructiviste et pragmatique ci-dessus mentionnés[26]. De fait, on retrouve dans les principes et bonnes pratiques du management de la qualité les principales caractéristiques de la négociation inclusive.

Le premier principe du management de la qualité est l’orientation client définie comme la recherche de la satisfaction des clients et des autres parties intéressées[27] ce qui constitue le résultat recherché par la négociation intégrative. La norme ISO 9004 :2018[28] va plus loin : elle définit les bonnes pratiques en vue d’une performance durable et mentionne notamment : « Une organisation mature fonctionne de manière efficace et efficiente et obtient un succès durable en: g) établissant des relations mutuellement bénéfiques avec les parties intéressées, telles que les prestataires externes et autres partenaires »[29]. Ailleurs, il est écrit : « La gestion des prestataires externes doit prendre en compte les risques et opportunités associés :  f) aux aspects environnementaux, de durabilité et de responsabilité sociale ». Le management de la qualité offre ainsi un cadre conceptuel et opérationnel pour la généralisation de la négociation inclusive au sein des organisations.

En pratique, plus d’un million d’entreprises dans le monde sont certifiées ISO 9001[30] (système de management de la qualité) et plus de 300.000 sont certifiées ISO 14 001[31] (système de management environnemental). Depuis les années 1960, le Japon a été un pionnier du management de la qualité qui est à l’origine de son « miracle industriel ». Le management de la qualité y a été enseigné dans les écoles et présenté à la télévision. Des études académiques montrent que les entreprises détentrices des Prix Qualité en Europe et aux Etats Unis surclassent leurs rivales en termes de performance financière[32].   

Sur la base de ces expériences, la réponse à la question posée, s’agissant du moyen terme, me parait être dans la création d’une norme française ou internationale posant les principes et les bonnes pratiques de la négociation inclusive. La réponse se trouve également dans l’éducation à la coopération, comme le prônait Deming le fondateur du management de la qualité moderne : « Also missing in school is the teaching of civic responsibility, in the form of a system for win-win. Instead the students come through school with the thought that everything is competition, that there must be winners, there must be losers”[33]. Développer à l’école les valeurs de la coopération plutôt que celles de la compétition, enseigner la théorie des systèmes autant que les mathématiques et la physique, promouvoir les valeurs et les bonnes pratiques du management des systèmes permettraient de poser les jalons d’un changement de paradigme intellectuel et sociétal favorisant la négociation inclusive.

À court terme, la promotion de réussites exemplaires obtenues par la négociation inclusive, avec ou sans médiateur, serait de naturel à attirer l’attention des média et des décisionnaires pour qu’ils adoptent ou diffusent cette approche de la négociation. La publication d’un livre récent présentant une série de cas de facilitation stratégique fondés sur l’approche d’Henry Ollagnon[34] et la création d’une association de facilitateurs stratégiques vont dans ce sens.[35]

La formation à la négociation constitue également  une réponse mais je ne suis pas en mesure d’évaluer l’effet de la centaine de formations que j’ai réalisées sur ce thème jusqu’à ce jour.

Comment construire un compromis dépassant le plus petit dénominateur commun à court terme ?

Le dilemme du prisonnier me parait être un bon modèle pour expliquer pourquoi les parties prenantes aboutissent le plus souvent au plus petit dénominateur commun à court terme et non à une solution mutuellement bénéfique et inclusive : la rationalité limitée des acteurs, l’aversion pour le risque, le manque de communication entre les parties, le manque de confiance, le manque d’anticipation, la focalisation sur les solutions curatives par manque de vision stratégique, sont des caractéristiques du dilemme du prisonnier qui se retrouvent dans les situations courantes et aboutissent à des solutions sous-optimales.

La théorie des jeux et de la négociation montre pourtant que lorsque  les intérêts sont nombreux, divers ou hiérarchisés de façon différentes par les parties, des solutions mutuellement bénéfiques sont possibles[36].

Au niveau interindividuel, deux bonnes pratiques me paraissent pouvoir aider à transformer les négociations distributives, perdant-gagnant ou se concluant sur le « plus petit dénominateur commun » à court terme en des situations potentiellement mutuellement bénéfiques et inclusives.

La préparation : celle-ci permet au négociateur de clarifier ses objectifs, de les hiérarchiser (créant ainsi un potentiel de gagnant-gagnant), de construire des argumentaires objectifs, voire des contre-arguments face aux objections prévisibles des autres parties. Et ainsi d’être en mesure de tirer le meilleur parti de la négociation.

Le professionnalisme dans la conduite de la négociation, notamment dans le traitement de la relation, qui est l’aspect le plus délicat dans une négociation : les principes et les bonnes pratiques de la négociation raisonnée de Fisher et Ury[37] apportent des réponses convaincantes aux blocages listés plus haut.

En tant que médiateur (facilitateur stratégique), la solution efficace est relativement plus simple à établir : notre approche nous permet une plus grande liberté par rapport aux acteurs et aux solutions et notre méthode consiste à questionner les parties prenantes avec la même grille d’entretien, conçue par Henry Ollagnon : identification du problème, diagnostic, prospective (construire les trois scénarios noir, gris et rose) et propositions d’action[38].

La richesse d’information recueillie auprès des acteurs et par l’étude attentive des documents disponibles est sans commune mesure avec ce qu’aucun négociateur ne pourra obtenir sur les autres parties prenantes ou sur la situation de négociation. En m’inspirant de la métaphore du bridge, je dirai que pour le facilitateur stratégique, il s’agit de réussir une impasse en ayant toutes les cartes étalées sous ses yeux. Beaucoup plus simple que pour le joueur qui lui doit s’imaginer ce que les autres joueurs ont dans les cartes et qui découvre, avec difficulté, au fil de la négociation, dans quel jeu il s’est engagé, non ? Cela dit, comme je l’ai écrit plus haut, cette solution à court terme ne peut être transformée en accord durable que si le médiateur suit les parties intéressées jusqu’à la mise en œuvre de l’accord, puis si une gouvernance appropriée est établie pour suivre l’accord et l’actualiser au fil du temps.

Comment intégrer les fous de toute sorte dans une négociation ?

La définition de « qui est fou ? » est un préalable pour répondre à cette question. Pour ma part, je pense, comme les psychologues systémiciens, que le fou (le schizophrène, le psychotique)  a ses raisons d’être fou. Pour Watzlawick, le comportement du « fou » est renforcé par le contexte où il est placé : c’est une forme de réponse aux relations pathologiques qu’il subit[39]. Pour les sociologues systémiciens Crozier et Friedberg, tout comportement a un sens et tout acteur est rationnel par rapport à son contexte. En conséquence, pour eux, il n’y a pas de comportement irrationnel. [40]

En un mot, dans une perspective systémique, le fou est le produit d’un contexte à expliquer et à transformer si possible.

Le « fou » a le sentiment de réagir au comportement des autres parties qui constitue son élément de contexte principal. C’est d’ailleurs une des caractéristiques des conflits.  Chacun voit dans l’autre l’origine du problème[41] et répond à son comportement en escaladant. Dans des situations tendues, un négociateur de bonne foi peut être entrainé dans ce genre d’enchainement négatif. C’est ce que j’avais observé par exemple dans le conflit lié à l’aménagement de la rivière Cisse  dans la réserve de Grand-Pierre et Vitain.[42]

Dans ma carrière, je n’ai donc pas rencontré de « fous », au sens où les psychiatres ont pu les définir, mais des acteurs qui manifestaient des comportements déplacés, transgressifs ou agressifs liés à des contextes précis. De mon expérience, introduire dans une négociation un « fou », une personne manifestant ce type de comportements, risque de dégrader celle-ci en tensions ou conflit, quelles que soient par ailleurs les bonnes raisons que le « fou » se donne pour se comporter ainsi (dans sa perspective, il ne fait que réagir aux comportements des autres parties qui portent selon lui la faute du différend). Il existe un grand nombre de personnes (ceux que Fisher et Ury appellent les « doux ») qui sont prêts à n’importe quelle concession pour préserver la relation. Face au « fou », le « doux » aura tendance à prendre la faute sur lui et à céder. Au final, il risque de se faire exploiter ou entrainer dans la logique du « fou » à son tour.

Il convient donc, dans ces situations, de disposer de critères permettant de juger, avec le maximum d’objectivité, si le de comportement du « fou » est compatible avec son inclusion ou son maintien dans la négociation. C’est là que la méthode de Fisher et Ury [43]est extrêmement précieuse puisqu’elle donne des repères précis permettant de juger si la négociation est viable ou pas face à des personnes qui, selon leur expression, ne jouent pas le jeu, c’est-à-dire adoptent les comportements que j’ai cité plus haut. En m’appuyant sur leur grille d’analyse des situations difficiles à négocier, je distinguerai trois types de situations, de la plus grave à la moins grave.

Premier cas :  certains comportements transgressifs et répétitifs rendent impossible la poursuite de la négociation : la critique systématique des propositions, la remise en cause des accords passés, l’agressivité répétée, la transgression des valeurs sociales partagées ou les manifestations de violence. Si le comportement du « fou » est de cette nature, il n’est pas possible ni souhaitable de l’intégrer dans une négociation, ni de poursuivre avec lui celle-ci. Je prendrais un exemple extrême pour bien me faire comprendre. Les pratiques totalitaires du parti hitlérien, le réarmement de l’Allemagne puis l’occupation par Hitler de la Rhénanie, de l’Autriche et enfin de la Tchécoslovaquie constituaient des infractions violentes et répétées au traité de paix de Versailles et aux traités internationaux. Pourtant, à Munich, Daladier et surtout Chamberlain, ont voulu croire qu’une négociation était encore possible dans ce contexte. Si, dès les premières infractions, ils avaient réagi fermement –  ils disposaient à l’époque de la supériorité militaire –  sans doute que le cours de l’histoire aurait pu être changé. Certes le Traité de Versailles était excessivement déséquilibré au détriment des allemands et il explique en grande partie la montée de l’hitlérisme et la guerre.  Mais cette erreur des alliés ne peut justifier la transgression violente et répétée d’accords signés. La complaisance que l’on voit afficher face à des pays totalitaires pratiquant le mensonge et la provocation et la croyance qu’avec un peu de bonne volonté on les amènera à s’assouplir, procède selon moi, de d’un raisonnement biaisé : le « doux » trouvera toujours une faute à se reprocher pour mieux excuser ce genre de « fous ».

C’est aussi ce qui se passe dans les situations de harcèlement moral ou physique où la personne visée va subir sans réagir ou tomber en dépression sans doute parce qu’il en vient à penser qu’elle est fautive.

Dans ces situations, la recommandation est de limiter tout contact avec le « fou » sinon dans un but tactique et de préparer son alternative soigneusement (dans ce dernier cas un avocat)[44].

Dans la seconde situation, moins dramatique, il s’agit d’un comportement qui est dicté soit par une représentation manichéenne des enjeux et des parties en présence, soit parce que le « fou » poursuit des objectifs extrêmes. Ce type de « fou » se vit en conflit et il va manipuler l’information, dévaloriser les enjeux des autres parties, ne va se prêter à la négociation que de façon tactique ou pour mieux (se) prouver que les autres ne sont pas bien[45] et il la rompra au moment propice. Ce type de négociateur n’a pas la violence de celui évoqué ci-dessus mais son comportement dénie sa volonté d’aboutir. La méthode à suivre sera le même que dans le cas précédent.

Dans un troisième type de situation, le comportement du « fou » pose des difficultés relationnelles mais qui paraissent surmontables. Dans ce cas, comme le préconisent Fisher et Ury, il convient d’expliciter le problème de relation et mener avec lui une négociation raisonnée en tablant sur le fait que cela produira un effet d’entrainement et qu’il reviendra aux enjeux concret de la négociation. Le temps est un facteur critique par rapport à ce type de négociateur qui peut se calmer après avoir manifesté une courte période d’agressivité.

Un autre mode de traitement d’une relation dégradée est de faire un geste symbolique. Les accords de Camp David entre l’Egypte et Israël n’auraient pas pu avoir lieu sans le geste hautement symbolique du Président égyptien Sadate se rendant à Jérusalem et reconnaissant de faire l’existence d’Israël ce que les pays arabes avaient refusé jusqu’alors.

Une autre approche enfin, est l’humour pour dédramatiser le contexte. Un grand chef d’entreprise expliquait qu’au début d’une négociation délicate, il lançait quelques traits d’humour pour détendre l’atmosphère. Il est clair que certains comportements agressifs  peuvent être la manifestation ponctuelle d’une inquiétude face à la situation d’incertitude créée par la négociation.

En résumé, intégrer un fou, au sens où je l’ai défini, dans un négociation représente un risque important. Cela ne peut être possible qu’en conduisant une négociation raisonnée avec le maximum de professionnalisme et en améliorant le rapport de force en sa faveur par la préparation de son alternative en cas d’échec. Il serait excessif de penser, comme le font les « doux », que toute situation peut se résoudre par la négociation. Certains comportements ne le permettent pas et doivent servir d’alerte conduisant le négociateur à réévaluer sa stratégie.

En guise de synthèse à mes réponses à ces six questions, la difficulté à négocier de façon inclusive vient du fait que, comme l’ont écrit Watzlawick et ses collègues, nous avons du mal à distinguer les contextes en raison de notre « épistémologie naturelle » (une expression de Bateson) de type mécaniste et des réflexes conditionnés qu’elles induit[46]. En conséquence, nous jouons des situations potentiellement inclusives en faisant preuve d’autoritarisme ou en les  jouant de façon compétitive. Nous privilégions les solutions curatives à court terme en ignorant qu’elles sont porteuses d’effets négatifs à plus long terme. Ou encore, nous prétendons qu’il est utile de négocier alors que le contexte n’est pas propice et, malgré nos échecs, nous continuons à penser que, face aux « durs » ou aux négociateurs qui ne jouent pas le jeu, la négociation est possible à condition de faire un peu plus de concessions. Nous préconisons un changement de niveau 1 (résoudre le problème) quand le contexte ne rend possible qu’un changement 2 (traiter la relation) et inversement[47].  

Cette réflexion conclusive me conduit en ce qui concerne notre discipline à proposer la publication d’un référentiel ou d’une norme sur la négociation inclusive pour en fixer le cadre et prévenir ces dérives. Elle permettrait de qualifier des médiateurs ou de certifier des entreprises ayant mis en place la négociation inclusive dans des contextes bien définis (par exemple une entreprise libérée ou pratiquant la participation dans le cadre du management de la qualité). L’intérêt de la normalisation est qu’elle résulte d’un consensus au plan national et international et acquiert une valeur de paradigme pour les praticiens.

Au niveau organisationnel, j’ai observé que les dysfonctionnements en matière de négociation s’auto-entretiennent et stabilisent les systèmes concernés dans des situations fragiles et sous-optimales. Le management des systèmes et notamment le management de la qualité offre un paradigme de pensée et d’action qui a démontré son efficacité. Il pourrait inspirer les décisionnaires publics et privés cherchant à établir des relations mutuellement bénéfiques avec leurs parties intéressées en vue d’une performance équilibrée, durable et inclusive.

Enfin au niveau sociétal, l’éducation ne viserait pas à rééquilibrer une partie plus défavorisée au détriment des autres mais à enseigner la coopération, la tolérance au travers d’un référentiel de pensée et d’action plus ouvert.


[1] Date de démarrage des crises

[2] Gilles Barouch, Vive les crises contemporaines – L’occasion de changer de mode de pensée et d’action –  Sortir du cercle vicieux des crises et recréer des systèmes vertueux, Editions Publibook, 2019

[3] Michel Crozier, Erhard Friedberg, L’acteur et le système, Le Seuil, 1977.

[4] Paul Watzlawick, John Weakland, et Richard Fish, Changements, paradoxes et psychothérapie, Le Seuil, 1975.

[5] Roger Fisher et William Ury, Comment réussir une négociation, Le Seuil, 1982.

[6] Roger Fisher et William Ury, Getting to yes, Penguin Group, 1981 publié en français en 1982, Comment réussir une négociation.

[7] Gregory Bateson, Vers une écologie de l’esprit, Le Seuil, Tome 1, 1977, Tome 2, 1980.  Paul Watzlawick, Don Jackson  et Janet Beavin, Une logique de la communication, Le Seuil, 1972.

Eric Berne, Des jeux et des hommes, Stock, 1984

[8] Jean de Montgolfier, Comment gérer la forêt méditerranéenne, Pour la Science, octobre 1985.

[9] Gilles Barouch, Laurent Mermet, Résoudre les problèmes d’environnement à travers conflits et négociations, dans Gilles Barouch, Jacques Theys (dirigé par) L’environnement dans la négociation des grands projets. De l’étude d’impact à l’analyse stratégique ; Du calcul économique à la gestion patrimoniale, Cahier Germes, n°12, 1987.

[10] Laurent Mermet, La Nature, jeu de société: une analyse stratégique pour la gestion de l’environnement. Thèse de doctorat, Université  Paris 9, 1989.

[11] Gilles Barouch «  L’amélioration de la qualité de service à la Direction Départementale des Landes – Une démarche innovante associant gestion patrimoniale de la qualité et management par la qualité »  dans Hervé Brédif, Ambroise de Montbel (dir.), Facilitations stratégiques: Refonder l’action en commun dans les organisations et les territoires, Presse du Septentrion, 2019. pp. 143-160. Cette démarche a été sélectionnée par la France pour la représenter au premier congrès européen sur la Qualité dans les services publics.

[12] Jean-Pierre Ponssard, Logique de la négociation et théorie des jeux, Editions des Organisations, 1977.

[13] Ce cas a été repris dans mon article académique consacré à l’évaluation des coûts de la dégradation de l’environnement. Gilles Barouch, Christoph Bey,   » Cost of quality and process model: improving accounting tools for attaining higher environmental efficiency » Journal of Cleaner Production, Volume 181, 20 April 2018, pp. 192-200.

[14] Michel Crozier, A contre-courant, Mémoires,tome 2, Eyrolles, 2004.

[15] Henry Ollagnon. « Une approche patrimoniale de la gestion de la qualité : une application à la nature et au vivant : pour une écologie de l’action », thèse d’État, Université Paris-Panthéon, 1999.

[16] Paul Watzlawick, John Weakland, et Richard Fish, Changements, paradoxes et psychothérapie, Le Seuil, 1975.

[17] Paul Watzlawick et alii, ibidem.

[18] Cf. Le quatrième principe de la méthode de Fisher et Ury, opus cité.

[19] On doit à Henry Ollagnon cette idée de faire bâtir par les acteurs interviewés des scénarios noir, gris (tendanciel) et rose à trois ans : Henry Ollagnon, opus cité. Cette technique leur permet de prendre mieux conscience des conséquences de la poursuite de la situation actuelle et du choix qui s’offre à eux.

[20]Cette déontologie a été établie de façon distincte par Crozier et Friedberg (Annexe de l’Acteur et le Système, opus cité) et par Ollagnon (opus cité).

[21] Gilles Barouch, La décision au fil de l’eau – Systèmes de pensées et d’action à l’œuvre dans la gestion des milieux naturels, Université Paris-Dauphine, 1987. Elle a été publiée partiellement sous le titre La décision en miettes – Systèmes de pensée et d’action à l’œuvre dans la gestion des milieux naturels, 1989, L’Harmattan.

[22] Paul Watzlawick (dirigé par)  L’Invention de la réalité contribution au constructivisme. Le Seuil, 1990.

[23] Richard Rorty, L’espoir au lieu du savoir –  Introduction au constructivisme, Albin Michel, 1995.

[24] Henry Ollagnon, opus cité.

[25] Gilles Barouch, « Vers une épistémologie de l’action – Une application au management public » Mémoire d’habitation à diriger les thèses, coordonné par Erhard Friedberg, Institut d’Etudes Politiques de Paris, 2008.

[26] Gilles Barouch and Frédéric Ponsignon. « The epistemological basis for quality management. » Total Quality Management & Business Excellence 27.7-8 (2016): 944-962.

[27] ISO 9000 :2015 : Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, Association Française de Normalisation (AFNOR).

[28] ISO 9004 :2018 : Management de la qualité – Qualité d’un organisme – Lignes directrices pour obtenir une performance durable, (AFNOR).

[29] ISO 90004 :2018, page 24.

[30] ISO 9001 :2015. Système de management de la qualité – Exigences, AFNOR.

[31] ISO 14001:2015: Système de management environnemental – Exigences et lignes directrices pour son utilisation, AFNOR.

[32] Gilles Barouch,  Stéphane Kleinhans « Learning from criticisms of quality management » International Journal of Quality and Service Sciences. Special Issue, Volume 7, Issue 2/3 2015, 201-216

[33] Edwards Deming, A new economics for industry, government, education, MIT press, 1993, p. 152. Traduction : «Il manque également à l’école l’enseignement de la responsabilité civique, sous la forme d’un système gagnant-gagnant. Au lieu de cela, les élèves viennent à l’école en pensant que tout est compétition, qu’il doit y avoir des gagnants, il doit y avoir des perdants. »

[34] Hervé Brédif, Ambroise de Montbel (dir.), Facilitations stratégiques: Refonder l’action en commun dans les organisations et les territoires, Presse du Septentrion, 2019.

[35] Association Interfas regroupant les facilitateurs stratégiques qui utilisent l’approche patrimoniale Henry Ollagnon.

[36] Jean Pierre Ponssard, opus cité.

[37]Fisher et Ury,  opus cité.

[38] Henry Ollagnon, opus cité.

[39] Paul Watzlawick, Janet Beavin et Don Jackson, , Une logique de la communication, Le Seuil, 1967.

[40] Michel Crozier et Erhard Friedberg, L’acteur et le Système, Annexe, Le Seuil, 1977.

[41] Ce qui rejoint le troisième principe de la communication pragmatique de Paul Watzlawick et alii : chacun ponctue la séquence des faits pour lui trouver une origine. Une logique de la communication, opus cité.

[42] Gilles Barouch, «  Les conflits au risque des théories de l’Ecole de Palo Alto : le cas de l’aménagement de la Cisse », Cahiers du LAMSADE n°55, Université de Paris-Dauphine, septembre 1989.

[43] Opus cité.

[44] Cf. Fisher et Ury, opus cité.

[45] Cf. les caractéristiques des conflits dans notre article : Gilles Barouch, Laurent Mermet, « Réduire les problèmes d’environnement à travers conflits et négociation », pp. 357-376 dans Gilles Barouch, Jacques Theys (sous la direction de) L’environnement dans la négociation des grands projets. De l’étude d’impact à l’analyse stratégique ; Du calcul économique à la gestion patrimoniale. Paris : Cahier Germes, n°12, 1987.

[46] Paul Watzlawick, John Weakland, Robert Fish, Changement, paradoxes et psychothérapie, Le Seuil, 1974.

[47] Paul Watzlawick, John Weakland, Robert Fish, Ibidem.